Proces decyzyjny – wzrost ryzyka podczas epidemii

Funkcjonowanie w obliczu epidemii generuje specyficzne reakcje blokujące kreatywne myślenie w naszym mózgu, co utrudnia proces decyzyjny. W tym okresie kluczowe jest zrozumienie jak ograniczyć wzrastające ryzyko błędnych decyzji mogących doprowadzić do poważnych strat finansowych lub negatywnych skutków politycznych. Posłużę się w tym krótkim wpisie moim wieloletnim doświadczeniem analitycznym oraz konsultacjami z ekspertami w tej dziedzinie.

Jeden ze znanych analityków strategicznych, Richard Haas – prezydent amerykańskiego Council on Foreign Relations – przyznał, że ,,gdy Titanic tonie, to nie krzyczysz z pretensjami na górę lodową, tylko szukasz pontonu”. Widząc moją zdziwioną minę wyjaśnił, że w obliczu katastrofy początkowo nie myślisz długofalowo. Wykonujesz ,,skok do przodu” w kierunku ,,twardego i suchego lądu”. W czasie epidemii osoby szacujące ryzyko w procesie decyzyjnym spotykają się ze wzrastającym czynnikiem niepewności, który dodatkowo – często sztucznie – zwiększa stopień zagrożenia. Hank Paulson, sekretarz skarbu USA podczas krachu finansowego w 2008 roku stwierdził, że ,,gdy wszystko wali się na głowę, każdy chce wiedzieć, jak przeżyć, a dopiero później – co będzie dalej?” Stąd decydenci mają wrażenie, że muszą podjąć tysiąc decyzji jednego dnia w sytuacji, kiedy wiedzą najmniej. Zatem zaczynają decydować na bazie tego, co uda im się w przyspieszonym tempie zrozumieć, zawężając tym samym perspektywę analizy. Reasumując – w obliczu nagłych i niekorzystnych wydarzeń myślimy krótkofalowo i w zawężonym zakresie. Nasz mózg nie ma możliwości podejmowania decyzji strategicznych, które – w czasach trudnych – wydają się najkorzystniejsze.

Zatem jak sobie radzić? Kilka lat temu zostałem ,,przygnieciony” reperkusjami ważnego wydarzenia na arenie międzynarodowej, a decydenci pytali: co dalej? Usłyszałem wtedy o jednym z mechanizmów pokonania ,,klina niemożności” (blokada decyzji strategicznych) poprzez metodę zwaną ,,stożkiem czasu”. Początkowo wydało mi się to zupełnie pozbawione związku z kwestiami, którymi się właśnie zajmowałem. W praktyce jednak, wielokrotnie pomogło mi w przyszłości. Zatem wąski koniec stożka przedstawia krótką perspektywę czasową, gdy możemy podjąć decyzję o charakterze taktycznym posiadając ograniczone dane w czasie rzeczywistym. Kiedy przemieszczamy się wzdłuż stożka staje się on coraz szerszy, dając w perspektywie czasowej większą niepewność danych. Wchodzimy zatem na płaszczyznę strategiczną, gdzie skutki podjętych decyzji mają charakter długofalowy. Na tym obszarze jednak przestrzeń do popełnienia błędu jest znacznie większa niż na początku naszej wędrówki przez ,,stożek czasu”. Pojawiają się bowiem nowe uwarunkowania. Najprościej zatem byłoby się przemieścić wzdłuż linii symetrii stożka do płaszczyzny strategicznej. Wymaga to jednak podjęcia szybkich decyzji na początku. Tkwienie w miejscu daje bowiem coraz więcej niewiadomych w przestrzeni strategicznej i tym samym powoduje, że nasze decyzje będą mogą być obarczone znacznymi błędami. W jaki zatem iść kierunku, aby ograniczyć czynniki ryzyka?

W sytuacjach niestandardowych, jaką jest pandemia COVID-19, należy łamać stereotypy i szukać nowych rozwiązań. Ważne, aby pozbyć się wtedy nawyków, które ograniczają postawienie dobrej analizy. Jednym z nich jest optymistyczne myślenie (wishful thinking). Specjaliści od ryzyka behawioralnego twierdzą, że ludzie są zbyt optymistyczni w kwestii prawdopodobieństwa wydarzeń, które ich dotyczą. Generalnie zakładamy, że ,,złe rzeczy” przytrafiają się innym. Widać to doskonale w obliczu pandemii koronawirusa, gdzie znaczna część społeczeństwa ignoruje zakazy sanitarne, myśląc że ,,problem ich nie dotyczy”. Podobnie uważał premier Wielkiej Brytanii Boris Johnson, który na początku epidemii przyznał, iż ,,ograniczy rozprzestrzenianie koronawirusa, zapakuje go i wyśle z powrotem skąd przybył”. Przyszłość udowodniła jak bardzo się mylił…

Badania wskazują, że ludzie naturalnie przeceniają swoje możliwości uważając, że kontrolują rozwój wydarzeń. Znaczna część decyzji – szczególnie pod wpływem presji – podejmowana jest ad hoc, czyli w wąskim początku ,,stożka czasu”. Mamy wtedy mniej danych i tym samym – większą skłonność do popełnienia błędów. Klasycznym przykładem takich zachowań jest częste sprawdzanie kursu akcji, kiedy giełda notuje spadki. Im częściej tym robimy, tym wyższe jest prawdopodobieństwo, że ,,czynnik paniki” przeważy i dokonamy sprzedaży. Niepewność generuje zakotwiczoną w nas awersję do straty, kiedy nasze decyzje są uwarunkowane w większym stopniu strachem przed stratą niż możliwością uzyskania zysku. W takich sytuacjach starałem się korzystać z heurystyk czyli uproszczonych metod myślenia. Jest to w pewnym zakresie kompromisowe wyjście z blokady decyzji strategicznych. Zatem w przypadku spadających cen akcji warto ustalić sobie heurystykę – poziom cenowy, kiedy sprzedaję lub kupuję. Taka decyzja nie powinna jednak być podjęta ad hoc, lecz przed otwarciem notowań giełdy.

Ważnym czynnikiem w procesie decyzyjnym w czasie zwiększonego ryzyka jest łatwiejsza zdolność ludzi do zmiany przyzwyczajeń. W ciągu pierwszych trzech miesięcy poważnych kryzysów osoby są najbardziej skłonne do stawienia czoła kolejnym wyzwaniom zawodowym czyli określenia swojego nowego ,,mentalnego wzorca zawodowego”. Widać to dobrze w przypadku pandemii COVID-19, kiedy znaczna część ludzi przeszła na pracę online, a sala konferencyjna została zastąpiona przez platformy dyskusyjne (ZOOM, Teams, etc.). Płynna implementacja nowych zachowań spowoduje, że po ustaniu epidemii istotna część ,,mentalnego wzorca zawodowego” pozostanie. Będzie to miało pozytywne znaczenie dla przyszłych kryzysów, kiedy w obliczu wzrostu ryzyka, stopień niepewności podejmowanych decyzji znacznie się zmniejszy. Tym samym w naszym ,,stożku czasowym” – znając realne scenariusze rozwoju wydarzeń – będziemy mogli na początku podejmować decyzje strategiczne, zmniejszając znacznie prawdopodobieństwo złej oceny sytuacji.