Zwolnienie pracownika a wartość firmy

Bezrobocie jest najgorszym skutkiem ubocznym kryzysów gospodarczych, jaki może spotkać pracowników. W ubiegłym tygodniu podczas jednej z sesji na ZOOM-ie z przedstawicielami banków inwestycyjnych w londyńskim Canary Wharf uświadomiono mi skalę recesji gospodarczej w jaką wpadła gospodarka brytyjska. Usłyszałem również o różnych metodach zwalniania pracowników. Nie wszystkie były ,,eleganckie”, co wywołuje ogromną traumę. Jak bardzo zostaje ona w naszej psychice w porównaniu z innymi nieszczęściami w życiu? Czy sposób w jaki zwalnia się pracownika ma wpływ na wartość przedsiębiorstwa? Poniżej kilka słów dygresji…

Optymistyczne prognozy niektórych polskich analityków, że w rezultacie pandemii COVID-19 bezrobocie nie przekroczy 10% należy raczej odłożyć na półkę. Dotychczasowe dane nie są, co prawda alarmujące (w maju zatrudnienie było mniejsze o 3.2 % niż rok temu), jednak pamiętać należy, że polski rynek pracy zasadniczo różni się od zachodnich. Słabo rozwinięty system uzyskiwania zatrudnienia (praktycznie martwe tzw. urzędy pracy) przedstawia zamazany obraz faktycznego stanu rzeczy. Rzadko kto w naszym kraju szuka pracy poprzez urzędy. Ponadto kończące się okresy wypowiedzeń dodadzą w najbliższych tygodniach kolejne kilka procent bezrobotnych. Czeka nas zatem – przesunięty w czasie – gwałtowny wzrost ludzi znajdujących się bez pracy. Długotrwałe zamrożenie części sektorów gospodarki, zmiana przyzwyczajeń ludzkich z powodu epidemii oraz co najważniejsze – nadchodzący kryzys sektora bankowego, który przełoży się na ograniczoną podaż kredytową dla przedsiębiorstw spowodują, że wysoki poziom bezrobocia może utrzymywać się przez następne kilka lat.

W państwach zachodnich przeprowadzono badania szacujące wpływ zwolnienia pracownika na jego kondycję nie tylko ekonomiczną, lecz również psychiczną. Wyniki są dość zaskakujące, chociaż mogłyby się różnić się w odniesieniu do bardziej konserwatywnego polskiego społeczeństwa. Okazuje się, że wśród Brytyjczyków i Australijczyków trauma związana z utratą pracy trwa dłużej niż po śmierci kogoś bliskiego. W drugim przypadku większość owdowiałych małżonków zaczyna wykazywać normalizację życia psychicznego po okresie roku, a w sytuacji rozwodu – po dwóch latach – wykazując w tym zakresie większość zdolność adaptacyjną niż po utracie pracy. Wyniki są sprzeczne z naszą intuicją, gdzie wartości rodzinne często postrzegamy jako najważniejsze.

Jednym z najgorszych doświadczeń kojarzonych z recesją jest proces zwolnienia pracownika. Ostatnio usłyszałem wiele historii w jaki sposób ludzie otrzymują wypowiedzenia. Czasami ma to charakter wirtualny i odbywa się drogą elektroniczną (e-mail) lub z wykorzystaniem platform konferencyjnych (ZOOM, Teams, etc.). Pomimo trwającej pandemii pracodawcy często nie zdają sobie sprawy, że nie tylko samo zwolnienie, lecz również styl w jakim się ono dokonuje, będzie miał wpływ na wartość firmy. Z mojego doświadczenia kierowania znacznym zespołem analitycznym wynika, że odejścia ludzi z pracy nie są procesem naturalnym. Powstaje ,,rana”, której zabliźnienie wymaga czasu. Od dobrego szefa zależy, czy uda się uniknąć dalszych konsekwencji redukcji zatrudnienia w postaci dobrowolnych odejść kolejnych i wartościowych pracowników i tym samym – znacznej redukcji kapitału intelektualnego. Joel Brockner – profesor behawioryzmu organizacyjnego z Columbia Business School – twierdzi, że zwolnienie pracownika ma mniejsze skutki negatywne, kiedy towarzyszy mu ,,proceduralna uczciwość”. W praktyce oznacza to, że zwalniany pracownik powinien otrzymać znaczny okres wypowiedzenia, pozwalający na znalezienie kolejnego zajęcia. Idealna sytuacja miałaby miejsce, kiedy ułatwiłby mu to sam pracodawca . W ten sposób unikamy niszczenia wartości intelektualnej zwalnianego, lecz również utrzymujemy niezbędną nić porozumienia pracodawcy z pracownikami, którzy w firmie zostają. Zatem im więcej ,,proceduralnej uczciwości” w nieprzyjemnym procesie redukcji etatów, tym lepsza produktywność i morale w zespole.

W innych badaniach przeprowadzonych przez Wayne Cascio – profesora zarządzania Uniwersytetu w Kolorado – możemy znaleźć ciekawe wnioski dotyczące wartości firm notowanych na giełdzie nowojorskiej w latach 1980-2016. Okazuje się, że przedsiębiorstwa, które odkładały redukcję zatrudnienia tak długo jak to było możliwe (m.in. poprzez obniżenie wynagrodzenia, urlopy bezpłatne, etc.) zanotowały istotny wzrost wartości swoich akcji w przyszłości w porównaniu z firmami stosującymi agresywną politykę zwalniania. Ważne jest, aby w działaniach ratunkowych uczestniczył również personel kierowniczy przedsiębiorstwa. Symbolika ma tutaj często kluczowe znaczenie, kiedy zarabiający kilkanaście razy więcej niż średnia w firmie menadżerowie, ograniczają również swoje wynagrodzenia. Warto przy tym zastosować znane powiedzenie: przykład idzie z góry…