Bezsenność na Wall Street…

Szerokim echem w sektorze banków inwestycyjnych odbiły się wyniki ankiety przeprowadzonej wśród ,,pierwszoroczniaków” w Goldman Sachs – młodych analityków finansowych zatrudnionych w najbardziej prestiżowym banku na Wall Street (z uwagi na jego wpływy w amerykańskim establishmencie rządowym często nazywanym ,,Government Sachs”). Okazuje się, że ,,młodzi” skarżą się na bezsenność… Problemy ze snem nie są bynajmniej generowane przez coroczne bonusy, które dwudziestolatkowie otrzymują często w wysokości większej niż średnie roczne dochody Amerykanina lub Brytyjczyka. Spać nie można, bo trzeba głowić się, co zrobić z taką furą pieniędzy…Nie w tym rzecz. Pierwszoroczniaki narzekają, że bezsenność jest spowodowana brakiem czasu. Starsi szefowie bowiem są ,,słabo zorganizowani” i zarzucają ich pracą również w weekendy. W sumie tygodniowo wychodzi tego ponad 100 godzin. Czy to jest zatem tylko spór generacyjny czy też coś więcej?

Nie ukrywam, że jako analityk z ponad dwudziestoletnim stażem, mający w swojej karierze stanowisko dyrektora zarządzającego ponad 100 osobową jednostką rozumiem szefów i młodszych pracowników. Każdy bowiem patrzy na podział czasu pracy ze swojego punktu widzenia. W dobie pandemii nałożyło się kilka dodatkowych czynników, które znacznie zwiększyły stres u młodych pracowników, co jest szczególnie odczuwalne wśród analityków banków inwestycyjnych. Hossa na giełdach w 2020 roku przełożyła się na większe obciążenie tradersów spowodowane z jednej strony wzrostem zaangażowania klientów indywidualnych, z drugiej – pracą z domu i zacieraniem się różnicy pomiędzy czasem prywatnym i zawodowym. Takie realia…

Z perspektywy szefów trudno nie zgodzić się z argumentacją, że nikt nikogo nie zmusza do pracy w banku inwestycyjnym. W najlepszych z nich (m.in. GS, JP Morgan) szczegółowy proces rekrutacyjny trwa dobre kilka miesięcy, kiedy kandydaci są zaznajamiani z warunkami pracy. Nie jest zatem łatwo przejść przez ,,sito rekrutacyjne”. Z pewnością trzeba mieć większe kwalifikacje pracując na Wall Street czy też w londyńskim Canary Wharf niż zostając prezesem PKN Orlen lub Grupy Lotos. Ale to tylko dygresja na marginesie o polskich realiach, gdzie każdy może zostać każdym…

Pandemia zmieniła realia i ograniczyła możliwość integracji zawodowej młodych pracowników ze starszymi kolegami. Szczególnie trudno jest pierwszoroczniakom, którzy po skończeniu kursów szkoleniowych od razu trafili na pracę zdalną w firmie. Utrudnia im to możliwość komunikacji z szefami, uczenia się i zadawanie pytań. Wiem to ze swojej perspektywy, gdyż czasami otrzymuje błędnie zrealizowane zadania od pracowników. Kiedy pytam, dlaczego nie pytali w przypadku wątpliwości, to nie uzyskuję odpowiedzi. Wielu młodych ludzi obawia się bowiem zadawania pytań, gdyż nie chcą ,,stracić twarzy” w środowisku. Trudno to zrozumieć, gdyż z perspektywy kierownictwa jest oczywiste, że na prestiż i pozycję w firmie muszą sobie dopiero zapracować. Niewiele zatem ryzykują. Nie stracą bowiem czegoś, czego jeszcze nie osiągnęli. Z drugiej strony – pytając w razie wątpliwości zyskują na czasie i nie błądzą.

Kolejna kwestia związana jest również ze zmianą czasu pracy w dobie pandemii. W normalnych okolicznościach menadżerowi i dyrektorzy wiele podróżują dając ,,młodym” oddech w pracy oraz przestrzeń do realizacji zadań. Teraz wygląda to inaczej. Wszyscy niejako jesteśmy ,,przyklejeni” do komputera i poprzez ZOOM-a domagamy się wyników. Czy jednak kierownictwo firm pozostaje bierne na narzekania młodych pracowników?

Co kilka lat ,,wybucha afera” w sektorze banków inwestycyjnych dotycząca ,,przepracowania” młodego personelu. W 2013 roku 21-letni stażysta Bank of America doznał ataku epilepsji, gdyż rzekomo zbyt długo pracował. Koroner nie potwierdził tych spekulacji, niemniej w środowisku bankowym zrobiło się gorąco i wzrosła presja na kierownictwo. Szefowie Bank of America zalecili zatem, aby młodsi pracownicy mieli co najmniej cztery wolne weekendy w miesiącu. Dwa lata później jednak znów pojawił się problem na Wall Street – ,,fala samobójstw” młodszych pracowników banków (m.in. z Goldman Sachs i Merrill Lynch). Część z nich był mocno uzależniona od narkotyków i popadła w nałóg alkoholowy. Kierownictwo niektórych firm wprowadziło zasady, które miały więcej czasu ,,trzymać ludzi z dala od miejsca pracy”. JP Morgan nazwał taką politykę ,,pencils down” (odłóż pisanie), a Goldman Sachs zakazał przychodzenia do biura w soboty. Trudno stwierdzić, czy takie środki są skuteczne. Na pewno nie w czasie pandemii, kiedy zaciera się różnica między czasem pracy, a prywatnym. Nie da się ponadto zmienić kultury korporacyjnej, szczególnie w tak specyficznym i stresogennym sektorze jakim jest bankowość inwestycyjna, poprzez odgórne nakazy kierownictwa. Kiedy wprowadza się bowiem automatycznie ,,wolne soboty” to pracownicy pracują dłużej w tygodniu. Potwierdzają to badania w tym zakresie. Jakie zatem jest rozwiązanie?

Jednym z nich na pewno będzie poprawa organizacji pracy. Tutaj piłka jest po stronie kierownictwa. Wielokrotnie zdarza się bowiem, że menadżer czy też dyrektor ,,o czymś zapomni” i zrzuca sprawę ,,niżej”. Czasami trafia to do zestresowanego młodego pracownika, któremu brakuje doświadczenia i wiedzy ze sprawnym radzeniem sobie z ,,wrzutkami”. Takie sytuacje wymagają sukcesywnego przeglądu i poprawy funkcjonowania danej jednostki. Za jej działania bowiem zawsze ostatecznie odpowiada jej kierownik. Zwiększenie efektywności realizacji zadań – często nawet trywialnych – ma ważne znaczenie w ograniczeniu procesu ,,wypalania się” pracowników. Jest on szczególnie szybki w przypadku młodszych osób, którym brakuje doświadczenia i perspektywy zawodowej. Stąd prowadzi natomiast krótka ścieżka do frustracji i zmiany zawodu. Nawet tak dobrze opłacanego jak analityk inwestycyjny…

Więcej na ten temat: